Una fusión no se descarrila primero en la hoja financiera. Se descarrila en la nómina que permanece.
En México, esa realidad tiene escala. Según el IMSS, el país cerró 2023 con
22.3 millones de puestos de trabajo afiliados y durante ese año se registraron 1.2 millones de altas netas aproximadas en el empleo formal, una señal clara de la magnitud de las decisiones de integración, retención y reasignación que enfrentan las empresas al consolidar operaciones (análisis citado por 3 Capital Partners con datos del IMSS).
Por eso, la gestión del talento en fusiones no puede limitarse a decidir quién sale. La decisión crítica es cómo proteger a quienes se quedan. Ahí aparece la paradoja que muchos CEO subestiman.
Un programa de outplacement bien diseñado no solo acompaña salidas. También reduce ansiedad, preserva confianza y protege la permanencia del talento que la integración no puede darse el lujo de perder.
El costo oculto de las fusiones: el síndrome del superviviente
El costo más subestimado de una fusión aparece después del anuncio. Aparece cuando la gente que sigue en la empresa reduce velocidad, evita riesgos y empieza a trabajar con una pregunta en la cabeza: “¿quién sigue?”.
Eso es el síndrome del superviviente. Tiene efectos operativos concretos. Baja la confianza en la dirección, sube la cautela política y cae la disposición a colaborar entre equipos que apenas empiezan a integrarse.
El resultado no es abstracto. Se traduce en decisiones más lentas, errores por sobrecarga y fuga del talento que usted necesita para capturar las sinergias prometidas.
Lo que cambia en el equipo que se queda
Después de una fusión con recortes, el problema no termina con la salida de personas. Empieza una segunda fase, mucho más silenciosa, en la que el personal restante reevalúa su vínculo con la empresa y con sus líderes.
Los colaboradores que permanecen juzgan cuatro cosas con rapidez:
La estabilidad real del empleo: si hubo una ronda, asumen que puede venir otra.
La consistencia del liderazgo: si nadie explicó criterios y prioridades, el rumor ocupa ese lugar.
La carga operativa: menos estructura suele significar más trabajo, menos claridad y plazos más agresivos.
La justicia del proceso: la forma de ejecutar la desvinculación pesa tanto como la decisión.
La percepción de justicia interna afecta productividad, colaboración y permanencia. No es un tema reputacional menor. Es una variable de negocio.
Por eso el outplacement importa también para quienes no salen. Un proceso de transición serio, visible y bien dirigido reduce ansiedad colectiva, sostiene la credibilidad del liderazgo y contiene el deterioro del compromiso.
Tratar bien la salida protege la permanencia. Ese es el ángulo que muchos comités de dirección no están midiendo.
Ignorarlo destruye valor
Si el equipo percibe improvisación, el daño aparece rápido. Los mandos medios postergan decisiones difíciles.
El talento de alto desempeño actualiza su CV. Las personas cumplen con lo mínimo y dejan de aportar criterio, energía y cooperación transversal.
Ahí se erosiona el retorno de la fusión.
En México, además, la complejidad laboral exige disciplina desde el diseño de la integración. La revisión de funciones, contratos, cargas y cambios organizativos debe hacerse con criterio preventivo, porque cualquier ajuste mal ejecutado puede amplificar conflicto interno y riesgo operativo. Si la fusión implicará cambios relevantes en funciones, horarios o esquemas de trabajo, conviene revisar cómo gestionar condiciones de trabajo en startups con orden documental y claridad legal.
El CEO que quiere proteger productividad no puede tratar la reestructura como un simple recorte. Tiene que dirigirla como un proceso de integración humana, con mensajes por capas, decisiones explicadas y seguimiento real del clima de ejecución. Ese enfoque se conecta con una disciplina más amplia de gestión del cambio empresarial.
Outplacement una inversión estratégica en la retención
El error más común es tratar el outplacement como un costo de salida. Esa lectura es pobre. En una fusión, el outplacement visible y serio funciona como un mensaje de gobierno corporativo para toda la organización.
Los colaboradores que permanecen observan cómo la empresa trata a quienes salen. Observan el tono. Observan si hubo preparación.
Observan si hubo respeto. Y a partir de eso toman una decisión silenciosa: comprometerse o empezar a desconectarse.
Lo que el outplacement realmente comunica
Un programa de outplacement bien ejecutado comunica tres cosas que importan más de lo que muchos consejos de administración reconocen:
La empresa asume responsabilidad: no abandona a las personas al momento de la desvinculación.
El liderazgo actúa con criterio: hay proceso, acompañamiento y contención.
La organización protege su reputación interna: no normaliza salidas desordenadas ni improvisadas.
Cuando una empresa cuida la salida, fortalece la permanencia.
Esta lógica está alineada con la práctica corporativa en México. De acuerdo con estudios de la AMEDIRH y la OCC, más del 70% de las empresas mexicanas que han pasado por reestructuraciones o adquisiciones priorizan la retención de talento clave y la comunicación interna como sus dos frentes más críticos durante la integración (Dialnet).
La marca empleadora interna se decide en la salida
La gestión del talento en fusiones fracasa cuando el discurso dice “cuidamos a nuestra gente”, pero el proceso muestra lo contrario. Ahí nace el cinismo organizacional. Y el cinismo es corrosivo para la integración cultural.
Por eso insisto en este punto. El outplacement no es solo una medida de apoyo para quien sale. Es una herramienta de estabilización para quien se queda.
Reduce ansiedad, modera rumores y sostiene la credibilidad del liderazgo en un momento de alta sensibilidad.
Diseño de un programa integral de transición y retención
La ejecución correcta empieza antes del cierre de la operación. Si el tema se deja para después, la empresa ya va tarde. La integración exige una arquitectura de talento definida desde due diligence.
El punto de partida correcto
Una gestión del talento exitosa en fusiones y adquisiciones en México debe arrancar con una due diligence laboral y organizacional cuantificable. Eso implica mapear estructura, tipología de contratos, riesgos de cumplimiento, costos salariales, beneficios y perfiles críticos antes de integrar operaciones. Esa base permite construir una matriz de criticidad del talento, segmentar paquetes de retención y alinear la comunicación por fases con metas e indicadores de seguimiento (Yousign).
En términos prácticos, el CEO y el director de talento deben exigir un mapa que responda, sin ambigüedad, a estas preguntas:
Qué roles no pueden fallar: posiciones cuyo vacío afectaría clientes, operaciones o ingresos.
Qué talento puede reubicarse: personas con capacidades transferibles que conviene preservar.
Qué riesgos laborales existen: diferencias contractuales, beneficios heredados y exposición de cumplimiento.
Qué narrativa necesita cada población: no todos los grupos requieren el mismo mensaje ni el mismo momento.
Cinco decisiones no negociables
Empezar en due diligence La integración humana no se improvisa después del anuncio. Debe diseñarse mientras se revisan riesgos y sinergias.
Separar retención de compensación Retener no es solo pagar bonos. También es aclarar futuro, rol, jefe, expectativas y oportunidades de desarrollo.
Usar assessment para decidir movilidad interna Antes de desvincular, conviene evaluar capacidades, potencial y ajuste a la nueva estructura. En ese punto, herramientas como los assessment de talento ayudan a decidir reubicaciones con más rigor.
Diseñar una transición digna para las salidas El outplacement debe incluir orientación profesional, narrativa de carrera y acompañamiento real. No un documento genérico.
Entrenar a los líderes que darán la cara Los mandos medios sostienen o destruyen la credibilidad de la integración. Si no saben comunicar, escalar tensión o contener al equipo, el plan falla en la línea de frente.
Criterio de dirección: si un gerente no puede explicar con claridad por qué cambia la estructura y qué viene después, no está listo para liderar la integración.
Integrar salida y continuidad en un solo sistema
La empresa necesita un solo programa, no iniciativas aisladas. Eso significa conectar comunicación, retención, movilidad interna, outplacement, coaching para líderes y seguimiento de clima en una misma gobernanza. Cuando estos frentes operan por separado, el equipo recibe mensajes contradictorios.
En procesos complejos, una opción es apoyarse en un proveedor especializado que combine outplacement, assessment y capacidades de gestión de transición. SHORE opera precisamente en esos frentes mediante soluciones de outplacement ejecutivo y transición de carrera, útiles cuando la prioridad es proteger continuidad operativa sin deteriorar confianza interna.
Este enfoque funciona mejor cuando se inserta dentro de una lógica más amplia de outplacement y reestructuración empresarial, no como una acción aislada al final del proceso.
Cómo medir el ROI de una transición digna y estratégica
Si el consejo solo pregunta cuánto cuesta el outplacement, está formulando mal la discusión. La pregunta correcta es cuánto cuesta no proteger la permanencia del talento crítico después de la fusión.
Qué sí debe medirse
El ROI de esta estrategia no se prueba con una sola cifra. Se demuestra con un tablero ejecutivo que conecte clima, permanencia y recuperación operativa.
Indicador
Qué observa
Por qué importa
Rotación voluntaria del talento crítico
Salidas evitables posteriores a la integración
Protege conocimiento y continuidad
Tiempo de estabilización de equipos
Velocidad con la que el área recupera ritmo
Impacta productividad y servicio
Cobertura de roles prioritarios
Vacantes críticas abiertas o reubicadas
Reduce fricción operativa
Percepción de justicia del proceso
Feedback de quienes salen y de quienes permanecen
Sostiene reputación interna
Preparación de líderes
Calidad de comunicación y manejo del cambio
Disminuye ruido y ambigüedad
Lo que un CEO debe exigir al CHRO
No hace falta prometer porcentajes para justificar esta inversión. Hace falta demostrar control. El director general debería pedir, como mínimo:
Una línea base previa a la fusión con clima, rotación y estructura de talento crítico.
Cortes periódicos de seguimiento durante la integración para identificar focos rojos.
Lectura segmentada por unidad o liderazgo, porque el deterioro no ocurre igual en toda la organización.
Decisiones correctivas rápidas cuando aparezcan señales de fuga, fatiga o quiebre de confianza.
La gestión del talento en fusiones se vuelve estratégica cuando deja de reportarse como tema de clima y empieza a leerse como variable de ejecución. Para estructurar ese tablero, resulta útil esta guía sobre KPIs de Recursos Humanos.
Una salida bien gestionada no cierra un problema. Evita el siguiente.
La tesis es simple. Tratar el outplacement como gasto es una visión de corto plazo. Tratarlo como instrumento de retención, reputación y continuidad operativa es una decisión directiva madura.
En una fusión, los colaboradores que permanecen evalúan el liderazgo con más atención que nunca. Si la empresa acompaña las salidas con dignidad, método y claridad, protege la confianza que necesita para integrar culturas, sostener productividad y retener talento clave. Para conocer cómo SHORE puede apoyar su estrategia de talento, visite shore.com.mx/outplacement.
La rotación deja de ser un tema operativo cuando empieza a afectar productividad, continuidad y capacidad de ejecución. En muchos sectores, una rotación anual de entre 15% y 20% se considera normal, pero una permanencia promedio menor a 18 meses ya señala un problema de retención que exige intervención estructural, según Coverflex en su análisis sobre retener talento.
En México, esa señal importa más porque la desocupación se mantiene baja, alrededor de 2.3% en marzo de 2026, mientras la informalidad laboral alcanzó 54.6% en el mismo periodo, de acuerdo con la ENOE e INEGI citados en el ángulo de mercado verificado. Eso tensiona la oferta de talento formal y eleva el costo de reemplazar perfiles críticos.
Por eso, hablar de retención de talento estrategias ya no consiste en listar beneficios aislados. La discusión correcta es otra. Qué palancas realmente reducen la rotación voluntaria, cuáles protegen roles críticos y cómo medir si la inversión mejora permanencia, cobertura de vacantes y estabilidad de liderazgo.
1. Programas de desarrollo de liderazgo personalizado
Un programa serio combina assessment, feedback estructurado, coaching y planes de sucesión. No basta con cursos genéricos. Conviene identificar brechas concretas en manejo de equipo, toma de decisiones bajo presión, comunicación de cambio y capacidad para desarrollar talento interno.
Cómo convertir liderazgo en una palanca de retención
Mapee riesgo por líder: cruce rotación voluntaria, ausentismo, clima y desempeño por jefe directo.
Desarrolle por segmento: no use el mismo programa para primera línea, gerencias y C-suite.
Vincule el avance a negocio: mida permanencia en equipos críticos, promociones internas y estabilidad de sucesión.
Para fortalecer esa capacidad, conviene incorporar procesos formales de coaching a ejecutivos y complementarlos con formación especializada, como los programas de formación de Remárcate, siempre alineados con prioridades de transformación, no con modas de capacitación.
2. Planes de compensación y beneficios competitivos personalizados
Roles críticos: use bonos de retención, bandas diferenciadas y revisión de equidad externa.
Talento de alto potencial: vincule compensación variable con desarrollo y hitos de carrera.
Poblaciones amplias: refuerce beneficios personalizados cuando el salario ya es competitivo.
Una cultura fuerte no se declara. Se comprueba en cómo se promueve, se reconoce y se corrige. Cuando la organización promete inclusión, desarrollo o meritocracia y la experiencia diaria contradice ese discurso, la retención se erosiona rápido.
En especial en México y LATAM, las empresas necesitan reducir fricción entre EVP y realidad interna. El problema no suele ser falta de mensajes. Suele ser inconsistencia entre líderes, áreas y regiones.
Dónde se rompe la cultura
Promoción opaca: el talento no entiende qué se necesita para avanzar.
Sesgos de liderazgo: algunos perfiles reciben menos visibilidad o sponsorship.
Onboarding débil: el colaborador entra sin integración real al propósito y a la red interna.
Aquí conviene medir experiencia real, no percepción abstracta. Encuestas de clima, entrevistas de salida y conversaciones uno a uno ayudan a detectar si el problema está en liderazgo, carrera, carga de trabajo o reconocimiento. Para profundizar en una dimensión clave, resulta útil revisar enfoques sobre equidad de género en el trabajo, especialmente cuando la pérdida de talento se concentra en tramos de promoción.
4. Flexibilidad laboral y modelos de trabajo híbrido
La flexibilidad dejó de ser un beneficio periférico. Ahora forma parte de la propuesta de valor del empleador y afecta retención, atracción y productividad. Pero el error más común sigue siendo diseñarla como concesión individual, no como modelo operativo.
En centros de servicios compartidos, equipos corporativos y funciones de conocimiento, eso puede ampliar la cobertura de talento y reducir salidas evitables. En operaciones, el principio cambia. No se trata de copiar un modelo remoto, sino de diseñar flexibilidad viable por turno, jornada o autonomía de gestión.
Diseñe flexibilidad con criterios de negocio
Segmentación por rol: no todos los puestos requieren el mismo esquema.
Gestión por entregables: evalúe resultados, no presencia.
Rituales de equipo: preserve cohesión, aprendizaje y feedback.
Disciplina de líderes: capacite a managers para dirigir equipos distribuidos.
Esta estrategia es especialmente útil para altos potenciales, sucesores, mujeres en pipeline directivo y talento clave en áreas de transformación. En banca, manufactura o servicios, un buen programa acorta la distancia entre desempeño sólido y oportunidad real.
Mentoría no es una charla ocasional
Defina objetivo de cada dupla: desarrollo de habilidades, exposición transversal o preparación para sucesión.
Haga matching por necesidad estratégica: no por afinidad personal.
Mida resultados concretos: movilidad interna, permanencia y preparación para el siguiente rol.
8. Wellness, balance vida-trabajo y bienestar integral
La retención cae cuando la empresa obliga al talento a salir para crecer. Eso es una falla de diseño, no de mercado. Si no existen rutas visibles, criterios de promoción y vacantes internas transparentes, la organización financia la preparación de personas que terminarán desarrollándose en otro lugar.
En el contexto mexicano, este punto gana peso por la reconversión de habilidades. El ángulo de mercado verificado subraya que la automatización y la digitalización están reconfigurando el empleo, por lo que retener talento también implica evitar obsolescencia interna mediante upskilling, reskilling y movilidad.
Trate la movilidad como infraestructura
Publicación interna de oportunidades: antes de salir al mercado.
Rutas por familia de puesto: con requisitos claros para avanzar.
Rotación selectiva: para construir liderazgo transversal.
Aprendizaje con destino: certificación vinculada a vacantes futuras.
Muchas organizaciones siguen tratando el feedback como evento anual. Ese modelo llega tarde. Cuando la conversación ocurre una vez al año, el colaborador ya tomó una decisión emocional mucho antes.
El reconocimiento efectivo no exige plataformas complejas. Exige consistencia del manager, criterios claros y conexión entre aporte individual y resultado del negocio. En equipos comerciales, operativos o corporativos, la ausencia de reconocimiento suele confundirse con desinterés organizacional.
Qué debe hacer un manager cada mes
Reconocimiento específico: mencione conducta, impacto y contexto.
Feedback correctivo oportuno: no espere al cierre de ciclo.
Conversación de carrera: revise aspiraciones, no solo desempeño.
Seguimiento documentado: convierta acuerdos en acción.
El bienestar dejó de ser un tema reputacional. Ahora es una variable de continuidad. Si el diseño del trabajo empuja agotamiento, la organización pagará en ausentismo, baja productividad y salidas evitables.
Personal de planta, líderes de operación, equipos comerciales y funciones corporativas viven presiones diferentes. Por eso, las mejores retención de talento estrategias en bienestar son segmentadas.
Bienestar útil, no cosmético
Carga y jornada: revise picos de trabajo, cobertura y disponibilidad fuera de horario.
Salud mental y apoyo emocional: normalice acceso y uso desde el liderazgo.
Educación y descanso: fortalezca hábitos sostenibles, no solo campañas.
Como complemento, algunas empresas integran contenidos prácticos sobre bienestar y recuperación, como los beneficios corporativos de un buen descanso, siempre que formen parte de una política más amplia y medible.
10. Herramientas de diagnóstico y evaluación de riesgo de rotación
Las fugas de talento aumentan durante reestructuras, integraciones, automatización o cambios de liderazgo. No porque el cambio exista, sino porque la empresa lo comunica tarde, lo ejecuta sin mapa de talento o deja a mandos medios improvisando respuestas.
Prioridades en una transición crítica
Aclaran estructura y decisiones rápido.
Entrenan a managers para comunicar con consistencia.
Ofrecen reskilling cuando cambian procesos o tecnología.
Acompañan salidas con dignidad para proteger clima y reputación.
Cuando la transición implica desvinculaciones, un proceso formal de outplacement de SHORE ayuda a reducir impacto reputacional y sostener la confianza de quienes permanecen.
La retención reactiva siempre llega tarde. La organización necesita saber quién está en riesgo antes de que aparezca la renuncia. Esa es la ventaja de combinar analítica, assessment y señales de experiencia del empleado.
De la estrategia a la ejecución y un modelo de retención sostenible
Estrategia
Complejidad de implementación 🔄
Requerimientos de recursos 💡
Resultados esperados 📊
Rapidez de impacto ⚡
Casos de uso ideales
Ventaja clave ⭐
Programas de Desarrollo de Liderazgo Personalizado
Alta, procesos de assessment y coaching estructurados
Alto, evaluaciones validadas, coaches, tiempo ejecutivo
Mejora sostenida de competencias y sucesión ordenada
Medio-Lento, resultados en meses/años
Multinacionales y empresas con necesidades de sucesión
Desarrollo interno riguroso y alineado a estrategia
Planes de Compensación y Beneficios Competitivos Personalizados
Media-Alta, diseño y gobernanza compleja
Alto, presupuesto, administración y revisiones periódicas
Mayor atracción y retención de talento crítico
Medio, ajustes pueden ser rápidos, impacto variable
Roles críticos y mercados competitivos
Alinea incentivos individuales con objetivos organizacionales
Cultura Organizacional Inclusiva y Alineada a Propósito
Alta, cambio cultural sostenido y liderazgo modelo
Medio-Alto, iniciativas DEI, comunicación, formación
Aumento de engagement, retención de talento diverso
Lento, requiere años de consolidación
Organizaciones en transformación cultural y reclutamiento de jóvenes
Fortalece sentido de pertenencia y reputación empleadora
Flexibilidad Laboral y Modelos de Trabajo Híbrido
Media, políticas, tecnología y gestión del cambio
Medio, inversión en herramientas y capacitación de managers
Reducción de rotación y ampliación del mercado de talento
Rápido-Medio, pilotos dan resultados tempranos
Roles compatibles con remoto (tech, servicios, back-office)
Mejora equilibrio vida‑trabajo y atracción inmediata
Programas de Mentoría y Sponsorship Ejecutivo
Media, estructuración y matching formal
Medio, tiempo de ejecutivos y seguimiento
Aceleración del desarrollo y mayor retención de high‑potentials
Medio, progreso perceptible en meses
Desarrollo de líderes emergentes y planificación de sucesión
Acceso a redes ejecutivas y defensa activa del talento
Gestión Activa de Carrera y Movilidad Interna
Media, procesos y visibilidad internos
Medio, portales, formación y procesos de promoción
Retención por claridad de trayectoria y reducción de contratación externa
Medio, depende de aperturas internas
Empresas con talento numeroso y necesidad de rotación interna
Fideliza talento mostrando rutas de crecimiento claras
Reconocimiento, Celebración y Feedback Continuo
Media, cambio cultural y entrenamiento de managers
Bajo-Medio, plataformas y tiempo de managers
Aumento rápido de engagement y mejora de performance
Rápido, impacto inmediato en motivación
Organizaciones que buscan mejorar clima y desempeño
Impacto ágil en motivación y comportamiento deseado
Wellness, Balance Vida-Trabajo y Bienestar Integral
Media, programas multifacéticos y comunicación
Alto, servicios de salud, programas y beneficios
Menor absentismo, menor burnout y mejor retención
Medio, efecto acumulativo en meses
Empresas con alta carga laboral o foco en bienestar
Mejora integral de salud y productividad laboral
Gestión Efectiva de Transiciones y Cambio Organizacional
Alta, planificación, comunicación y soporte continuo
Alto, consultoría, outplacement y formación
Menor fuga de talento crítico y continuidad del negocio
Medio, depende del ritmo del cambio
M&A, reestructuras y transformaciones digitales
Mitiga riesgos de rotación en cambios críticos
Herramientas de Diagnóstico y Evaluación de Riesgo de Rotación
Media-Alta, integración de datos y modelos predictivos
Medio-Alto, tecnología, análisis y protección de datos
Identificación temprana de riesgos y priorización de intervenciones
Rápido, insights tempranos para acción inmediata
Organizaciones con volumen o que usan people analytics
Toma de decisiones basada en evidencia para retención
La retención de talento no mejora con acciones aisladas. Mejora cuando la dirección conecta decisiones de liderazgo, compensación, carrera, cultura y cambio con indicadores concretos. Si la empresa no distingue entre rotación inevitable y rotación evitable, terminará invirtiendo de más en iniciativas que no corrigen la causa real.
El primer paso es disciplinar la medición. Mantenga foco en rotación voluntaria, permanencia en roles críticos, tiempo de cobertura de vacantes clave, movilidad interna y estabilidad por líder. Ese tablero permite ver dónde intervenir primero y evita tratar toda salida como un problema de salario.
El segundo paso es segmentar. En México, con un mercado laboral tensionado y baja disponibilidad de talento formal, no conviene aplicar la misma receta a todos los segmentos. Los perfiles digitales requieren trayectorias de aprendizaje aceleradas.
Para empresas medianas y grandes en México y LATAM, también conviene apoyarse en un socio que entienda el mercado regional y conecte diagnóstico con ejecución. SHORE, firma de soluciones integrales de talento con más de 60 años de trayectoria, trabaja precisamente en frentes como desarrollo de liderazgo, executive search, assessment, outplacement y transformación organizacional, todos relevantes cuando la retención depende de decisiones estructurales y no de acciones aisladas.
La prioridad ejecutiva es simple. Identifique dónde se rompe su propuesta de valor al empleado, corrija la causa raíz y mida si la intervención reduce salidas evitables en talento crítico. Ahí está el retorno.
La comunicación a distancia dejó de ser un asunto operativo. Hoy define la velocidad de decisión, la calidad del liderazgo y la capacidad de una organización para atraer y retener talento clave.
En América Latina, el 70% de las empresas adoptaron modelos remotos de manera repentina, según Rankmi, y el 80,6% de los líderes identificaron la comunicación y la escucha activa como la competencia más crítica para dirigir equipos remotos según Page Executive (estudio Estado del Trabajo Remoto en América Latina 2020).
Para un CHRO, esa cifra cambia la conversación. La comunicación a distancia ya no debe gestionarse como una suma de reuniones virtuales, plataformas y reglas de etiqueta digital. Debe tratarse como una capacidad estratégica de talento. Si esa capacidad es débil, la organización paga el costo en rotación, integración fallida, decisiones lentas y líderes que no logran alinear equipos distribuidos. Si es sólida, se convierte en una ventaja competitiva real.
La comunicación a distancia como capacidad estratégica
Muchas organizaciones siguen confundiendo comunicación a distancia con infraestructura tecnológica. Es un error. La tecnología habilita. La capacidad organizacional es otra cosa. Incluye claridad de decisiones, calidad de feedback, disciplina de seguimiento, lectura del contexto y consistencia cultural entre sedes, países y niveles jerárquicos.
Cuando la comunicación remota se diseña bien, la organización gana algo más valioso que conveniencia. Gana capacidad de ejecución. Un equipo distribuido que entiende prioridades, escalamiento y criterios de decisión responde mejor ante reestructuraciones, integración posterior a una adquisición o expansión regional.
Lo que cambió en la agenda del liderazgo
El hallazgo más importante no es que el trabajo remoto se expandió. Eso ya ocurrió. Lo relevante es que la escucha activa pasó al centro de la agenda directiva. Ese cambio obliga a revisar cómo se define el liderazgo, cómo se promueve a mandos medios y cómo se evalúa a ejecutivos con responsabilidad regional.
Un líder presencial podía compensar con carisma de sala, proximidad física o control informal. Un líder remoto no tiene ese margen. Debe comunicar con precisión, escuchar señales débiles y traducir estrategia en mensajes accionables.
La comunicación remota expone con rapidez lo que en presencial podía pasar inadvertido. Ambigüedad, silencios mal gestionados, reuniones sin decisión y feedback tardío.
Tres implicaciones directas para el CHRO
Redefinir el perfil de liderazgo: La capacidad de coordinar a distancia debe integrarse en modelos de competencias, promociones internas y procesos de sucesión planning.
Elevar la comunicación a criterio de talento: No basta medir experiencia funcional. Hay que observar cómo un directivo alinea equipos híbridos, gestiona tensión y mantiene confianza.
Conectar cultura con ejecución: La cultura no viaja sola en canales digitales. Requiere rituales, lenguaje común y decisiones visibles.
En la práctica, esto exige abandonar el enfoque de “cada líder se comunica como puede”. Esa improvisación se paga cara. También conviene complementar esta discusión con enfoques sobre estrategia de liderazgo y alineación de equipos y gestión del cambio en contextos de transformación.
Qué debe hacer la dirección general
La dirección general debe tratar la comunicación a distancia como una capacidad corporativa, no como una habilidad individual. Eso implica definir estándares mínimos, rituales de gestión y criterios de calidad. Si cada unidad opera con reglas distintas, la empresa crea fricción interna y multiplica errores de interpretación.
Un principio sirve para ordenar el tema: todo mensaje remoto debe tener propósito, dueño y consecuencia. Si falta uno de esos tres elementos, la comunicación añade ruido en lugar de valor.
Modelos y canales de comunicación para equipos distribuidos
No todos los mensajes merecen una videollamada. Tampoco todo debe resolverse por mensajería. Las organizaciones maduras distinguen entre comunicación síncrona y asíncrona, y asignan cada canal según el tipo de decisión, el nivel de urgencia y el costo de coordinación.
En México, esa decisión ya puede escalarse con mayor cobertura. La red compartida permitió expandir la cobertura móvil 4G al 95% de la población para 2025, con una reducción de costos de despliegue de 40-50% y benchmarks de latencia menores a 50 ms, según datos del IFT citados en el caso regional de infraestructura (análisis sobre red compartida en México). Para estrategias de nearshoring y atracción de talento fuera de los grandes corredores corporativos, esto cambia el mapa de viabilidad.
Cuándo usar comunicación síncrona
La comunicación síncrona sirve para resolver ambigüedad, acelerar decisiones y manejar temas con alta carga política o emocional. Aquí entran videoconferencias, llamadas uno a uno, reuniones de comité y sesiones de feedback delicado.
Úsela cuando haya que:
Tomar decisiones con múltiples stakeholders: Si varias áreas dependen entre sí, la conversación en tiempo real evita cadenas interminables de correos.
Resolver conflicto o tensión: El tono y la inmediatez importan cuando hay desacuerdo.
Alinear expectativas de liderazgo: Un cambio de prioridades no debe anunciarse solo por mensajería.
Cuándo usar comunicación asíncrona
La comunicación asíncrona da trazabilidad y protege el tiempo de concentración. Correo electrónico, plataformas de proyectos, documentos compartidos y tableros internos funcionan mejor cuando la organización necesita claridad, registro y seguimiento.
Una regla práctica funciona bien:
Tipo de interacción
Canal principal
Riesgo si se usa mal
Decisión compleja
Videoconferencia
Reuniones largas sin cierre
Seguimiento de tareas
Plataforma de proyectos
Información dispersa
Aprobaciones formales
Correo electrónico
Pérdida de trazabilidad
Coordinación rápida
Mensajería corporativa
Interrupción constante
Regla práctica: si el mensaje requiere debate, use un canal síncrono. Si requiere memoria institucional, use uno asíncrono. Si requiere ambas cosas, decida en vivo y documente por escrito.
Diseñe una arquitectura, no una suma de herramientas
El problema no es tener muchas herramientas. El problema es no definir para qué sirve cada una. Empresas con Teams, Zoom, correo, WhatsApp corporativo, intranet y software de gestión suelen caer en duplicidad, saturación y pérdida de contexto porque nadie estableció un protocolo de uso.
El CHRO, junto con Tecnología y Operaciones, debe impulsar una arquitectura simple:
Una plataforma para coordinación diaria
Una para reuniones formales
Una para documentación y decisiones
Una para seguimiento de proyectos
Eso reduce fricción y mejora la adopción. También fortalece el onboarding, porque los nuevos líderes entienden rápido dónde ocurre cada conversación y qué nivel de respuesta se espera.
Desafíos críticos y su impacto directo en el negocio
Los problemas de comunicación remota no son molestias menores. Son riesgos de negocio. La organización que los minimiza como “temas de adaptación” suele descubrir tarde que ya perdió cohesión, velocidad o talento clave.
En México, la movilidad de posiciones de mandos medios aumentó 35% entre 2020 y 2023, impulsada por el nearshoring. En ese contexto, el 80,6% de los ejecutivos priorizan la comunicación efectiva en remoto, según el análisis de Hires.la basado en Page Executive (tendencias de reclutamiento y liderazgo en LATAM). La lectura es directa. Si la comunicación falla, la organización se vuelve más vulnerable a la salida de líderes con potencial.
Cuatro riesgos que el C-suite no debe subestimar
Desconexión cultural: Cuando los equipos solo comparten tareas y no criterios, la cultura se fragmenta. Cada líder crea su propio microentorno y la empresa pierde consistencia.
Sobrecarga de mensajes: Más comunicación no significa mejor comunicación. La saturación reduce foco, empeora la calidad de respuesta y retrasa decisiones.
Fatiga digital: Reuniones mal diseñadas agotan a los equipos y empobrecen la calidad del pensamiento.
Silos de información: Si la información crítica vive en chats, correos aislados o conversaciones privadas, la ejecución se vuelve dependiente de personas específicas.
El costo oculto aparece en talento
La primera factura llega por rotación. Los mandos medios suelen irse antes de que la organización mida el deterioro. Son el puente entre estrategia y operación. Cuando no reciben contexto suficiente, cuando perciben ruido político o cuando no logran coordinar transversalmente, buscan entornos con mejor claridad de gestión.
La segunda factura llega en sucesión. Un líder con resultados funcionales puede fracasar al asumir un rol regional si nunca desarrolló capacidad de influencia remota. Esto ocurre con más frecuencia de la que muchas empresas reconocen.
Una empresa no pierde cohesión de un día para otro. La pierde cuando normaliza reuniones sin decisión, mensajes sin contexto y líderes que no escuchan.
Lo que debe vigilar un CHRO
No hace falta esperar una crisis para intervenir. Hay señales visibles:
Reuniones recurrentes con los mismos temas sin resolver
Escalaciones tardías en proyectos interáreas
Equipos que interpretan prioridades de forma distinta
Líderes técnicamente fuertes con bajo impacto transversal
Si estas señales aparecen, el problema no está solo en la herramienta. Está en el sistema de comunicación y en la forma de liderarlo. Para profundizar en ese frente, vale la pena revisar enfoques sobre confianza organizacional en equipos híbridos y desarrollo de mandos medios como palanca de ejecución.
Un marco de liderazgo para la comunicación remota efectiva
La presión de la distancia revela patrones de liderazgo que en oficina podían ocultarse. Un directivo ambiguo se vuelve más ambiguo. Uno que evita conversaciones difíciles posterga decisiones. Uno que escucha bien crea claridad, aun en entornos complejos. Esa es una idea central en la perspectiva de Linda Shore sobre el liderazgo bajo presión.
El liderazgo remoto efectivo no depende de carisma digital. Depende de hábitos observables. La buena noticia es que esos hábitos pueden definirse, evaluarse y desarrollarse.
Cinco conductas que sí mueven resultados
Claridad radical en prioridades El líder remoto debe explicar qué importa, qué puede esperar y qué criterio define una decisión correcta. Si no lo hace, el equipo llena vacíos con suposiciones.
Ritmo consistente de comunicación La confianza no se construye con mensajes inspiracionales esporádicos. Se construye con cadencia. Reuniones de seguimiento, one to one útiles y espacios de alineación previsibles.
Feedback estructurado El feedback remoto debe ser más explícito que el presencial. Menos insinuación y más precisión. Qué funcionó, qué no funcionó y qué cambio concreto se espera.
Escucha activa digital Escuchar a distancia no es guardar silencio. Es detectar pausas, contradicciones, evasivas y pérdida de energía del equipo.
Cierre disciplinado de acuerdos Toda reunión relevante debe terminar con responsables, fechas y siguiente paso. Sin eso, la llamada fue solo conversación.
Cómo traducirlo a prácticas de gestión
Una forma útil de institucionalizar estas conductas es convertirlas en reglas simples:
Antes de la reunión: agenda, objetivo y decisión esperada
Durante la reunión: participación distribuida y síntesis intermedia
Después de la reunión: acuerdos documentados y seguimiento visible
Ese nivel de disciplina distingue a los equipos que avanzan de los que solo se conectan.
Consejo ejecutivo: si una reunión no cambia una decisión, no destraba un riesgo o no acelera una entrega, probablemente no debía ocurrir.
Más abajo, este recurso visual aporta ejemplos aplicados de comunicación y presencia ejecutiva en formatos remotos.
Qué debe evaluar el CHRO en su equipo directivo
No evalúe solo resultados funcionales. Evalúe también cómo los logran. Un líder puede cumplir metas trimestrales y, al mismo tiempo, deteriorar la coordinación, agotar al equipo o bloquear la colaboración entre áreas.
Revise cuatro preguntas en calibraciones de talento:
Pregunta
Lo que revela
¿Genera claridad o dependencia?
Calidad de dirección
¿Escala conflictos a tiempo?
Madurez de gestión
¿Da feedback accionable?
Capacidad de desarrollo
¿Alinea a otras áreas sin fricción constante?
Influencia transversal
Ese filtro mejora promociones, planes de sucesión y decisiones de coaching ejecutivo.
Implementación de políticas de comunicación a distancia
La cultura no se protege con buenas intenciones. Se protege con reglas claras. Si la empresa no formaliza cómo se comunica, termina administrando excepciones permanentes, inequidad entre equipos y agotamiento silencioso.
La política de comunicación a distancia debe ser breve, práctica y aplicable. No hace falta un documento extenso. Hace falta un marco que ordene comportamientos y elimine ambigüedad.
Los elementos que no deben faltar
Una política sólida debería incluir, como mínimo, estos componentes:
Gobernanza de canales: qué herramienta se usa para reuniones, seguimiento, aprobaciones y urgencias.
Disponibilidad esperada: horarios, ventanas de respuesta y criterios de escalamiento.
Normas de reuniones virtuales: preparación, puntualidad, documentación y cierre de acuerdos.
Netiqueta corporativa: tono, claridad, tiempos y uso razonable de mensajes fuera de horario.
Resguardo de información: qué temas requieren registro formal y qué conversaciones no deben quedar en canales informales.
Cómo implementarla sin burocracia
El error común es lanzar una política como si fuera un comunicado más. Eso no cambia hábitos. La implementación exige tres movimientos coordinados.
Primero, alinear al comité directivo. Si los líderes senior no modelan el estándar, la política pierde legitimidad.
Segundo, traducir la política en comportamientos cotidianos. Por ejemplo, plantillas de reunión, criterios para elegir canal y guías de feedback remoto.
Tercero, integrarla en procesos de talento. Debe aparecer en onboarding, evaluación de desempeño y formación de líderes.
Una política útil no intenta controlar cada interacción. Busca reducir fricción, crear equidad y proteger la calidad de la ejecución.
Dónde suele romperse la adopción
Las políticas fallan cuando no contemplan la realidad del negocio. Operaciones, comercial, corporativo y funciones regionales no viven el mismo ritmo. Por eso conviene definir principios comunes y adaptaciones por tipo de rol.
Un buen punto de apoyo es conectar esta política con debates más amplios sobre cultura organizacional y consistencia de gestión y onboarding ejecutivo en contextos de cambio.
La clave es simple. La política debe hacer más fácil trabajar bien, no más difícil cumplir.
Medición del ROI y la efectividad de la comunicación
Lo que no se mide se vuelve opinión. Y en comunicación a distancia, muchas organizaciones siguen operando por percepción. Eso es débil para justificar inversión, priorizar intervención y corregir fallas de liderazgo.
El dato más revelador está en la brecha de medición. El 62% de los CHROs en México utilizan la comunicación remota para coaching ejecutivo, pero solo el 15% mide el ROI en habilidades blandas post intervención. Al mismo tiempo, metodologías de assessment y desarrollo remoto pueden elevar la productividad en 35%, según datos citados por AMEDIRH y un estudio de la Universidad Panamericana (referencia sobre ROI, coaching y productividad).
Qué sí conviene medir
No intente medir todo. Mida lo que conecta comunicación con negocio. Un tablero útil puede incluir:
Rotación voluntaria en equipos críticos
Tiempo de cierre de decisiones interárea
Calidad del onboarding de líderes
Resultados de encuestas de pulso sobre claridad y feedback
Número de escalaciones por mala coordinación
Velocidad de integración en cambios organizacionales
Cómo leer esos indicadores
No mire cada métrica de forma aislada. Léala como sistema. Por ejemplo, si aumenta la rotación en mandos medios y al mismo tiempo cae la percepción de claridad de prioridades, la empresa no tiene un problema de compensación exclusivamente. Puede tener un problema de liderazgo y comunicación.
Si un área reporta proyectos retrasados y también muestra exceso de reuniones sin acuerdos documentados, el cuello de botella está en el diseño de coordinación.
Si la empresa invierte en coaching, assessment o desarrollo de liderazgo remoto y no mide cambios en conducta ni impacto en ejecución, está financiando actividad, no capacidad.
Qué hacer con la información
Los datos deben servir para actuar, no solo para reportar. Úselos para tres decisiones concretas:
Identificar líderes que necesitan intervención específica
Revisar políticas o canales que generan fricción
Justificar inversión en desarrollo con base en impacto operativo
La comunicación a distancia madura cuando sale del terreno anecdótico y entra en el terreno de gestión. Ahí empieza el retorno real.
Conectando la comunicación con la estrategia de talento
La comunicación a distancia no vive aislada. Define la calidad de decisiones en executive search, integración posterior a una adquisición, nearshoring, transición de liderazgo y transformación organizacional. Si esa capacidad es frágil, la estrategia de talento también lo será.
El dato más contundente aparece en nearshoring. Este fenómeno generó 250,000 empleos en México, pero el 35% de las contrataciones remotas fallan por “desajuste cultural no detectado”, según la STPS citada en el estudio disponible en la biblioteca pública referida (análisis sobre nearshoring, contrataciones remotas y ajuste cultural). Ese punto importa más al C-suite de lo que suele admitirse. El problema no es contratar a distancia. El problema es evaluar mal a distancia.
Executive search sin evaluación remota rigurosa es insuficiente
Hoy no basta validar trayectoria, reputación o dominio funcional. Un ejecutivo debe demostrar cómo comunica en ambigüedad, cómo construye confianza sin proximidad física y cómo alinea stakeholders distribuidos. Si esa capacidad no se prueba en assessment, el riesgo de contratación aumenta.
Por eso los procesos modernos de Executive Search para posiciones críticas deben incorporar evidencia conductual sobre liderazgo remoto, influencia transversal y ajuste cultural.
M&A y transformación organizacional dependen de claridad comunicativa
Las integraciones posteriores a una adquisición no fallan solo por estrategia o estructura. También se deterioran cuando los líderes no logran construir una narrativa común, aclarar decisiones y sostener confianza entre equipos que ya llegan con culturas distintas.
La misma lógica aplica a procesos de cambio profundo. La transformación organizacional en empresas complejas requiere una disciplina de comunicación que conecte visión, prioridades y seguimiento. Sin eso, la transformación se convierte en una serie de anuncios sin adopción real.
Nearshoring exige validar ajuste, no solo disponibilidad
El auge del nearshoring amplió el acceso a talento, pero también elevó el costo de una mala validación. En roles ejecutivos y gerenciales, el ajuste cultural no puede dejarse a una entrevista fluida o a una impresión subjetiva.
Una empresa puede tener marca sólida, presupuesto competitivo y ambición regional. Si no sabe comunicar a distancia con rigor, esa ventaja se erosiona en la ejecución. La estrategia de talento moderna necesita assessment, liderazgo y diseño organizacional con criterio remoto desde el inicio, no como corrección posterior.
Conclusión ejecutiva y próximo paso con SHORE
La comunicación a distancia ya define la calidad del liderazgo, la velocidad de ejecución y la retención de talento clave. No pertenece solo al área de Tecnología ni debe tratarse como una política táctica. Es una decisión de negocio con efecto directo en productividad, integración cultural y riesgo de contratación.
Las organizaciones que la conviertan en capacidad formal, medible y exigible estarán mejor preparadas para nearshoring, crecimiento regional, cambios estructurales y sucesión ejecutiva.
Una estrategia de talento sólida exige líderes capaces de comunicar con claridad, evaluar con rigor y sostener cultura en entornos distribuidos. En SHORE, esa conversación se aborda desde executive search, assessment, liderazgo y transformación organizacional, con una mirada de negocio y ejecución para México y LATAM.
Si su organización necesita fortalecer su estrategia de talento para operar con mayor claridad, cohesión y capacidad de ejecución, conozca cómo SHORE acompaña procesos críticos de liderazgo, evaluación y transformación. También puede iniciar una conversación directa desde el equipo de contacto de SHORE.
El 24% de la rotación laboral en Latinoamérica, incluido México, se atribuye al mal liderazgo, según reportes recientes del mercado regional de talento (impacto de la rotación por liderazgo deficiente). Para un CHRO, eso no describe un problema cultural aislado. Describe una fuga de valor.
Cuando el liderazgo falla, la organización paga varias veces por el mismo error. Paga en reemplazos, en curva de aprendizaje, en productividad perdida, en desgaste del equipo que se queda y en reputación interna. También paga en estrategia, porque ningún plan de crecimiento, integración o transformación sobrevive a líderes que confunden control con dirección.
La conversación sobre motivacion y liderazgo a menudo se degrada en teorías generales, talleres sin seguimiento o encuestas que sólo confirman lo que la operación ya sabe. Ese enfoque es insuficiente para empresas medianas y grandes en México y LATAM, especialmente en contextos de nearshoring, reestructuras y M&A. El punto no es “inspirar” a la gente. El punto es construir liderazgo que sostenga ejecución, retención y decisiones bajo presión.
En nuestra práctica asesorando estrategias de talento, las compañías más disciplinadas tratan el liderazgo como una arquitectura de negocio. Identifican riesgos de descarrilamiento, evalúan ajuste cultural, distinguen entre potencial y desempeño actual, y vinculan cada intervención con métricas que importan al comité ejecutivo.
Punto de partida: si la motivación cae, pocas veces el problema es la motivación en sí. Frecuentemente hay una falla de liderazgo, claridad, diseño del rol o alineación cultural.
Introducción: El costo real del liderazgo ineficaz en LATAM
La rotación por malas jefaturas ya representa una pérdida directa para muchas empresas de la región, y el costo no se queda en la función de talento. Se refleja en vacantes críticas abiertas por más tiempo, menor velocidad de ejecución, más errores en equipos bajo presión y menor capacidad para sostener crecimiento en operaciones complejas.
Para un CHRO en una empresa mediana o grande de LATAM, el problema central no es la motivación en abstracto. Es la calidad del liderazgo que convierte una estrategia correcta en resultados consistentes, o la bloquea. Esa distinción cambia la inversión, la prioridad y la forma de medir impacto.
El liderazgo ineficaz destruye valor en cuatro frentes que el comité ejecutivo sí reconoce:
Retención de talento clave. Los perfiles de alto desempeño salen primero cuando detectan jefes que desgastan, confunden prioridades o frenan decisiones.
Productividad operativa. La mala gestión alarga ciclos, aumenta retrabajo y reduce coordinación entre áreas.
Sucesión y bench strength. El talento con potencial deja de proyectarse dentro de la empresa o se quema antes de asumir mayores responsabilidades.
Ejecución estratégica. Las prioridades corporativas pierden tracción cuando los líderes no saben alinear, decidir y sostener accountability.
En LATAM, este costo se vuelve más alto por una razón específica. Muchas compañías siguen tratando el desarrollo de liderazgo como agenda de clima, capacitación o marca empleadora, cuando en realidad están frente a un riesgo operativo y financiero. En contextos de nearshoring, expansión regional o integración posterior a una adquisición, ese error se paga rápido. Un líder mal calibrado puede frenar una planta, desordenar una transición cultural o provocar la salida del talento que debía asegurar continuidad.
Aquí está la brecha que más importa. Las organizaciones sí hablan de liderazgo, pero pocas lo implementan con criterio de negocio. Lanzan talleres, academias y evaluaciones generales. No conectan esas acciones con roles críticos, riesgo de descarrilamiento, capacidad de integración ni métricas de retención. Tampoco usan de forma disciplinada herramientas como Hogan o LeaderFit para decidir quién puede escalar, quién requiere intervención puntual y quién no debería liderar una etapa de cambio.
La recomendación es simple. Trate el liderazgo como una inversión de capital humano con impacto esperado en ROI, productividad y permanencia del talento crítico. Si una iniciativa no ayuda a reducir rotación no deseada, mejorar calidad de ejecución o proteger la continuidad en una integración o expansión, no es desarrollo estratégico. Es gasto.
El Diagnóstico Estratégico como Punto de Partida
Las empresas que siguen usando sólo encuestas anuales de clima para decidir su estrategia de liderazgo están operando con información incompleta. Esas herramientas detectan temperatura. No explican causa raíz. Mucho menos predicen quién puede liderar una expansión, una integración o una reestructura sin fracturar al equipo.
Maslow ya no alcanza para decidir
La jerarquía de necesidades de Maslow ya no sirve como marco principal para diagnosticar motivación en empresas mexicanas en transformación. Datos citados en el material de referencia muestran que en México el 45% de los empleados en firmas medianas prioriza la estabilidad económica sobre la realización personal, lo que contradice una lectura lineal de teorías clásicas.
Eso no significa que la motivación intrínseca haya desaparecido. Significa que el diagnóstico no puede apoyarse en marcos abstractos y universales cuando la realidad laboral regional está marcada por presión económica, trabajo híbrido, incertidumbre y cambios organizacionales frecuentes.
Qué sí debe medir un diagnóstico serio
Un diagnóstico útil para decisiones de talento tiene que responder preguntas de negocio, no sólo preguntas de percepción.
Dimensión
Lo que debe revelar
Riesgo de ignorarla
Potencial de liderazgo
Capacidad real para asumir mayor complejidad
Promociones equivocadas
Riesgos de descarrilamiento
Conductas bajo presión, ego, rigidez, sobrecontrol
Rotación y desgaste del equipo
Ajuste cultural
Compatibilidad con la forma de operar y decidir
Fracaso en integración y onboarding
Motivadores
Qué activa compromiso sostenible
Intervenciones de desarrollo mal diseñadas
Aquí es donde los assessments psicométricos bien aplicados marcan diferencia. Herramientas como Hogan permiten separar carisma de capacidad, autoconfianza de juicio, y energía de estabilidad. Eso reduce uno de los errores más caros en la función de talento: promover a quien entrega resultados individuales, pero destruye contexto colectivo.
Para ese nivel de análisis, vale la pena trabajar con evaluaciones de liderazgo rigurosas que conecten comportamiento, ajuste cultural y riesgo de ejecución.
Un líder puede verse sólido en una entrevista y convertirse en un factor de salida a los seis meses. El diagnóstico serio existe para evitar ese error.
Síntoma contra causa raíz
Muchas organizaciones reaccionan al síntoma equivocado. Ven desmotivación y responden con beneficios, campañas internas o talleres de comunicación. Si la causa raíz es un jefe que bloquea autonomía o castiga el error, ninguna de esas medidas corrige el problema.
Una lectura estratégica distingue entre:
Síntoma visible: baja energía del equipo, renuncias, conflicto, bajo engagement.
Causa real: ambigüedad de objetivos, liderazgo inconsistente, desajuste entre perfil y rol, estructura de decisión mal diseñada.
Por eso el benchmark interno importa tanto. No basta con medir a un líder en abstracto. Hay que compararlo contra los requisitos reales del puesto, el momento de negocio y los patrones de éxito dentro de la propia organización.
La secuencia correcta
Un diagnóstico estratégico en motivacion y liderazgo debe seguir esta lógica:
Definir el contexto de negocio. Crecimiento, contención, integración, expansión o reestructura.
Traducir ese contexto a capacidades críticas. No todos los líderes necesitan el mismo perfil.
Evaluar potencial, riesgos y motivadores. Con herramientas válidas y lectura experta.
Priorizar decisiones. Quién desarrollar, quién mover, quién acompañar más de cerca.
Diseñar intervención con hipótesis clara. Si no hay hipótesis, no hay forma seria de medir impacto.
El ROI del liderazgo empieza aquí. No en el aula. No en el workshop. En la calidad del diagnóstico.
Estructurando un Programa de Liderazgo de Alto Impacto
Depender del mercado para cubrir vacíos de liderazgo es una apuesta cara y lenta. En empresas medianas y grandes de LATAM, esa decisión suele traducirse en mayor tiempo de cobertura, integración más difícil y una curva de productividad más larga, justo cuando el negocio exige velocidad por nearshoring, expansión regional o integración de adquisiciones.
La decisión entre comprar o desarrollar líderes debe resolverse en términos económicos y operativos. Contratar fuera tiene sentido cuando falta una capacidad crítica o cuando el contexto exige incorporar experiencia que la organización todavía no tiene. Pero como regla de diseño, una empresa que no construye banca interna de liderazgo queda expuesta. Paga más por talento, retiene menos y ejecuta peor en momentos de cambio.
El programa debe responder a una tesis de negocio
Un programa de liderazgo serio no empieza con cursos. Empieza con una pregunta de negocio: qué comportamientos directivos necesita la empresa para sostener crecimiento, integrar culturas, reducir rotación crítica o acelerar decisiones en una operación regional.
Ese punto cambia todo. Una compañía industrial que recibe operaciones por nearshoring necesita líderes capaces de estandarizar, formar mandos rápidos y sostener disciplina operativa bajo presión. Un grupo que atraviesa M&A necesita otra combinación. Integración cultural, lectura política, manejo de poder informal y capacidad para retener talento clave durante la transición.
Por eso conviene diseñar el programa como una arquitectura de talento, no como una agenda de capacitación.
El marco de competencias debe servir para decidir
El error más común es construir modelos de liderazgo que suenan bien, pero no ayudan a seleccionar, promover ni desarrollar mejor. Un marco útil tiene que vincularse con desempeño, sucesión, movilidad interna y riesgo de salida.
Una estructura práctica para compañías mid-to-large en LATAM incluye cuatro bloques:
Dirección del negocio. Priorizar, asignar recursos, decidir con información incompleta y traducir estrategia en foco operativo.
Ejecución a través de otros. Delegar, exigir accountability, coordinar funciones y sostener estándares.
Transformación. Adaptarse a cambios de mercado, integrar equipos distintos y conducir ambigüedad sin paralizar la operación.
Gestión del talento. Dar feedback útil, desarrollar sucesores, leer motivadores individuales y mantener desempeño bajo presión.
No todos los líderes requieren el mismo peso en cada bloque. Un director de planta, un gerente comercial multicountry y un sucesor de CFO enfrentan riesgos distintos. Diseñarlos con el mismo programa solo genera dispersión.
Segmenta la inversión. No formes a todos igual.
Aquí suele aparecer el gap de implementación. La función de talento identifica capacidades generales, compra contenido estándar y luego espera cambios de conducta medibles. Eso rara vez ocurre.
La inversión debe segmentarse por nivel, criticidad del rol y riesgo de negocio.
Mandos medios con potencial
El objetivo no es enseñar teoría de liderazgo. El objetivo es acelerar la transición de experto confiable a gerente que multiplica capacidad en otros. En esta capa, los fallos más caros son microgestión, mala delegación y promoción prematura.
Directores y C-suite emergente
Aquí la exigencia cambia. Ya no basta con administrar bien. Se necesita criterio bajo ambigüedad, manejo político, influencia transversal y capacidad para sostener decisiones difíciles sin deteriorar retención ni ejecución.
Si el modelo de liderazgo no cambia decisiones reales de promoción, sucesión y movilidad, el programa se queda en formación. No produce retorno.
La arquitectura del programa debe combinar evaluación, experiencia y seguimiento
Un programa de alto impacto no depende de una sola intervención. Requiere una secuencia clara y criterios distintos por población.
Assessment inicial con validez predictiva. Herramientas como Hogan ayudan a identificar motivadores, riesgos bajo presión y patrones que afectan desempeño directivo. LeaderFit añade una lectura aplicada al contexto del rol y del momento de negocio.
Rutas diferenciadas por segmento. Gerencias medias, directores funcionales y sucesores de C-suite requieren objetivos, velocidad y acompañamiento distintos.
Experiencias de negocio. Proyectos regionales, integración de equipos adquiridos, rotaciones críticas y comités de decisión exponen al líder a complejidad real.
Coaching selectivo. Debe concentrarse en posiciones donde una mejora marginal cambia retención, productividad o alineación entre áreas.
Revisión periódica en foros de talento. Sin esta disciplina, el programa se separa de la operación y pierde impacto.
La prioridad no es ofrecer más formación. La prioridad es corregir conductas que frenan resultados y reforzar las que sostienen crecimiento, integración y retención en un mercado laboral tan volátil como el de LATAM.
Implementación del programa: fases y factores críticos de éxito
La implementación es donde la mayoría de los programas pierde credibilidad. El diseño se aprueba, el lanzamiento genera entusiasmo y, meses después, nadie puede demostrar un cambio observable en comportamiento o resultados. Eso ocurre cuando el programa vive fuera del negocio.
Fase 1 Piloto
Un piloto bien diseñado sirve para validar hipótesis, no para “probar suerte”. Debe concentrarse en una población donde el liderazgo tenga efecto visible sobre retención, ejecución o clima de cambio.
La metodología LeaderFit ofrece una secuencia clara de cinco pasos: diagnóstico psicométrico con Hogan, análisis competencial con IA, simulaciones con feedback 360°, plan de desarrollo personalizado y seguimiento longitudinal. Según los datos verificados, este enfoque ha reducido la rotación en 20% y alcanzado 92% de retención en posiciones C-suite colocadas en México (metodología y resultados reportados de LeaderFit).
En esta etapa, conviene seleccionar líderes con impacto transversal. No necesariamente los más visibles, sino los que administran equipos donde la pérdida de talento es más costosa.
Fase 2 Despliegue
Una vez validado el piloto, el error más común es escalar rápidamente. El despliegue debe ser progresivo y acompañado por criterios claros de elegibilidad.
El programa necesita tres capas operativas:
Participantes. Quién entra y por qué.
Sponsors. Qué líderes senior sostienen la iniciativa.
Managers inmediatos. Cómo traducen el aprendizaje al trabajo real.
Si el jefe directo no cambia la forma de asignar trabajo, dar feedback o abrir espacio para autonomía, el programa se queda en experiencia formativa. No en transformación conductual.
Para alinear la intervención con procesos más amplios de talento, resulta útil revisar enfoques de gestión del talento humano que integren selección, desarrollo y movilidad interna.
Fase 3 Sostenimiento
Aquí se define si el programa fue una iniciativa o una capacidad organizacional. El sostenimiento exige cadencia. Revisiones trimestrales, actualización de planes, lectura de indicadores y conexión con sucesión.
Un esquema funcional incluye:
Revisión de avances conductuales con evidencia observable.
Feedback continuo desde stakeholders relevantes.
Ajustes del plan cuando cambia el contexto del negocio.
Decisiones de talento ligadas al progreso real, no a la asistencia al programa.
Regla práctica: el aprendizaje que no cambia decisiones, prioridades o conversaciones de liderazgo en la operación diaria se evapora rápidamente.
Factores críticos de éxito
No todos pesan igual. Estos son los que separan una implementación efectiva de una decorativa.
Factor
Lo que exige
Compromiso de alta dirección
Patrocinio visible, no sólo presupuesto
Comunicación transparente
Explicar propósito, criterios y expectativas
Feedback continuo
Conversaciones sostenidas, no eventos aislados
Adaptabilidad cultural
Ajustar el modelo al contexto local de cada operación
Los errores que más cuestan
Algunos fallos aparecen con frecuentemente:
Falta de claridad en objetivos. El programa existe, pero nadie sabe qué conducta debe cambiar.
Desconexión con el rol. El contenido no refleja la presión real del puesto.
Sobrecontrol del proceso. Se mide cumplimiento administrativo, no transferencia al negocio.
Ausencia de seguimiento. El aprendizaje termina al cierre del taller.
Selección incorrecta de participantes. Se invita por jerarquía y no por necesidad estratégica.
Cuando el caso lo requiere, un componente de coaching ejecutivo personalizado puede acelerar cambios en líderes que ya operan en alta exposición o en contextos de integración, presión política y ambigüedad.
La implementación no necesita sofisticación excesiva. Necesita secuencia, sponsors correctos y disciplina para sostener conversaciones difíciles.
Medir lo que importa: métricas de negocio y ROI del liderazgo
Si el programa de liderazgo se reporta con horas de capacitación y encuestas de satisfacción, el comité ejecutivo lo verá como gasto. Tiene razón. Esas métricas describen actividad, no impacto.
Qué sí debe entrar al tablero directivo
Un tablero útil para motivacion y liderazgo combina indicadores de resultado, capacidad y riesgo. No todos los indicadores tienen que ser financieros de forma directa, pero sí deben tener conexión demostrable con negocio.
Indicadores de resultado
Rotación voluntaria en roles críticos.
Estabilidad de equipos bajo líderes intervenidos.
Velocidad de integración de nuevos líderes.
Calidad de ejecución en proyectos prioritarios.
Indicadores de capacidad
Fortaleza del pipeline de sucesión.
Cobertura interna de vacantes directivas.
Profundidad de banca por función o unidad.
Madurez de liderazgo en segmentos prioritarios.
Indicadores de riesgo
Concentración de talento crítico bajo líderes vulnerables.
Señales de desgaste en transiciones o reestructuras.
Brechas de ajuste cultural en incorporaciones senior.
Cómo construir el business case
El business case debe responder una pregunta que Finanzas entienda: qué costo evitamos o qué capacidad protegemos al invertir en liderazgo.
La lógica básica es esta:
Componente
Pregunta de negocio
Costo del programa
Cuánto invertimos en assessment, desarrollo y seguimiento
Ahorro por menor rotación
Qué costo evitamos al retener talento crítico
Mejora de productividad
Qué valor gana el negocio por mejor ejecución del liderazgo
Riesgo mitigado
Qué probabilidad de error estratégico reducimos
No hace falta inflar el cálculo con supuestos dudosos. De hecho, eso debilita la conversación. Lo correcto es trabajar con una hipótesis conservadora, ligada a áreas y roles donde el efecto del liderazgo sea visible.
La conversación con el consejo
El consejo no necesita saber cuántas sesiones hubo. Necesita saber si la organización tiene liderazgo suficiente para ejecutar su estrategia sin deteriorar talento, cultura ni continuidad.
Una buena práctica es presentar el impacto en tres capas:
Capa 1. Qué riesgo organizacional se identificó.
Capa 2. Qué intervención se ejecutó.
Capa 3. Qué cambio se observó en retención, sucesión o desempeño.
Para sofisticar esa lectura, vale la pena incorporar analítica de talento avanzada que permita cruzar datos de liderazgo con movilidad, permanencia y desempeño.
Este material puede servir como punto de conversación con el equipo ejecutivo:
Un programa de liderazgo gana presupuesto cuando deja de hablar en lenguaje de aprendizaje y empieza a hablar en lenguaje de riesgo, continuidad y retorno.
Qué no debe medirse como centro
Hay métricas que sirven como apoyo, pero no deben dirigir la narrativa:
Horas consumidas.
Asistencia a sesiones.
Satisfacción inmediata del participante.
Número de talleres impartidos.
Eso puede ser útil para operación del programa. No para justificar inversión. El criterio ejecutivo debe ser más exigente: retención, banca de sucesión, estabilidad de equipos y capacidad para sostener transformación.
Casos especiales: liderazgo en contextos de nearshoring y M&A
Los contextos de nearshoring y M&A exponen algo que muchos programas genéricos de liderazgo esconden: no todo líder que funciona en operación estable funciona en transición. En estos escenarios, la variable crítica no es sólo experiencia funcional. Es la capacidad de dirigir a través de ambigüedad, diferencias culturales y tensión política.
Nearshoring exige otra clase de liderazgo
En datos verificados para 2025, el 62% de las empresas en México involucradas en nearshoring reportó fallos en la retención de talento directivo por falta de liderazgo adaptado a transiciones culturales, con una rotación 25% superior al promedio de LATAM.
Ese dato cambia la conversación. El nearshoring no es sólo una oportunidad de inversión o capacidad operativa. Es una prueba de madurez de liderazgo.
Los líderes que funcionan mejor en estos contextos comparten algunos rasgos:
Alta lectura cultural. Entienden diferencias de decisión, comunicación y autoridad.
Capacidad de traducción. Conectan expectativas globales con ejecución local.
Disciplina relacional. Construyen confianza rápido sin prometer de más.
Tolerancia a la ambigüedad. Operan sin parálisis cuando el modelo aún no está cerrado.
M&A no perdona liderazgos ambiguos
En una integración, la gente no evalúa sólo la nueva estructura. Evalúa si puede confiar en quien la dirige. Cuando el liderazgo no da claridad, aparecen rumores, política defensiva y pérdida de talento que la organización no planeó.
Lo más delicado es que a menudo el problema no viene de mala intención. Viene de líderes técnicamente fuertes que no saben contener incertidumbre ni gestionar identidades organizacionales en conflicto.
Qué hacer distinto en estos escenarios
No conviene usar el mismo estándar de evaluación que en operación normal. En nearshoring y M&A, el assessment debe poner foco en:
Variable
Por qué importa
Ajuste cultural
Reduce fricción en integración y decisiones
Respuesta bajo presión
Anticipa conductas de control, rigidez o evasión
Influencia transversal
Facilita coordinación entre equipos y países
Motivadores reales
Evita nombrar líderes que rechazan el contexto de transición
Aquí la motivacion y liderazgo ya no se trabajan como tema de engagement. Se trabajan como capacidad de integración y continuidad de negocio. Esa es la diferencia que importa para C-suite.
En contextos de transformación, el liderazgo no sólo dirige resultados. También define quién se queda, quién se va y cuánto tarda la organización en estabilizarse.
Conclusión: el liderazgo como activo estratégico, no como gasto operativo
La discusión relevante no es si conviene invertir en liderazgo. La discusión correcta es cuánto valor se sigue perdiendo por no hacerlo con método. En México y LATAM, el liderazgo ya no puede gestionarse como formación aislada. Exige diagnóstico riguroso, arquitectura alineada a estrategia, implementación disciplinada y métricas de negocio.
Las organizaciones que entienden esto fortalecen retención, sucesión y ejecución. Las que no, seguirán confundiendo motivación con comunicación y liderazgo con presencia jerárquica.
Si su organización necesita convertir el liderazgo en una capacidad medible de negocio, no sólo en una iniciativa de desarrollo, conviene revisar el enfoque de SHORE para desarrollo de liderazgo y evaluar una conversación estratégica a través de shore.com.mx/contacto.
La conversación sobre equidad de género en el trabajo en México y Latinoamérica ha trascendido las fronteras de Recursos Humanos para consolidarse como un imperativo estratégico en el C-Suite. Ya no se trata de una métrica de cumplimiento o una iniciativa de imagen corporativa; es una de las palancas de crecimiento, rentabilidad e innovación más potentes y subutilizadas en el panorama empresarial actual.
Esta guía está diseñada para líderes visionarios que, como usted, comprenden que el valor real no reside en el discurso, sino en la ejecución y los resultados medibles.
¿Por qué la equidad de género es un imperativo de negocio?
Aquí no abordaremos teorías abstractas. Exploraremos, de manera pragmática y directa, cómo arquitectar una cultura organizacional donde el talento, independientemente de su género, disponga de oportunidades equitativas para alcanzar su máximo potencial. El objetivo es categórico: impactar positivamente la rentabilidad, la capacidad de innovación y la habilidad de su empresa para atraer y retener al talento de élite.
Le proporcionaremos un plan de acción concreto para diagnosticar su estado actual, implementar políticas de alto impacto y, fundamentalmente, medir su retorno sobre la inversión (ROI) en el negocio.
Con más de 60 años de experiencia forjando los equipos que lideran las industrias más competitivas, en Shore hemos sido testigos directos de cómo un enfoque integral en la gestión del talento transforma organizaciones. Si desea conocer cómo empresas líderes están capitalizando esta ventaja, le invitamos a explorar nuestros casos de estudio de transformación de talento.
La Distinción Crítica: Equidad vs. Igualdad en el Entorno Corporativo
Es común que los términos "igualdad" y "equidad" se utilicen de forma intercambiable. Sin embargo, en el contexto de la estrategia de talento, esta distinción es fundamental. Imagine una carrera: la igualdad sería proveer a todos los competidores el mismo calzado. La equidad de género en el trabajo, por el contrario, es el reconocimiento estratégico de que no todos los participantes parten de la misma línea de salida; algunos enfrentan barreras sistémicas que otros no.
La equidad, por tanto, no es dar a todos lo mismo, sino proveer a cada individuo los recursos y oportunidades necesarios para nivelar el campo de juego.
Trasladando este principio al ámbito corporativo, el objetivo trasciende la mera representación numérica, como una cuota del 50% de mujeres. Se trata de desmantelar activamente las estructuras, procesos y sesgos inconscientes que históricamente han limitado el avance del talento femenino. La meta final es que el género deje de ser una variable en la ecuación del éxito profesional, desde el acceso a roles de liderazgo hasta la compensación y las oportunidades de desarrollo.
Esta diferencia tiene implicaciones económicas tangibles. En México, por ejemplo, el análisis del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) revela que solo el 44.5% de las mujeres participa en la economía formal, en contraste con el 77.2% de los hombres. Adicionalmente, la brecha salarial por hora alcanza un 15.8% por el mismo trabajo. Estos datos no son solo estadísticas; representan una pérdida de potencial económico y de talento para su organización.
Cómo la Equidad Impulsa la Rentabilidad y la Innovación Estratégica
Persiste la noción errónea de que la equidad de género en el trabajo es una iniciativa de responsabilidad social. Este es un error de cálculo estratégico. En realidad, se trata de una de las palancas más poderosas para optimizar el rendimiento del negocio, con un impacto directo y cuantificable en la rentabilidad.
Considere su equipo directivo. Cuando está compuesto por individuos con perfiles y experiencias homogéneas, el riesgo de "pensamiento grupal" (groupthink) se magnifica. Las ideas se validan sin un escrutinio riguroso y las decisiones estratégicas se toman dentro de una cámara de eco.
En contraste, los equipos directivos plurales introducen diversidad cognitiva. Las diferentes perspectivas generan debates más ricos, desafían el statu quo y catalizan soluciones más creativas y robustas. La innovación no emana de la uniformidad, sino de la fricción constructiva que produce la diversidad de pensamiento.
Además, existe una realidad de mercado ineludible: las mujeres impulsan la gran mayoría de las decisiones de compra a nivel global. ¿Cómo puede una organización conectar auténticamente con este segmento demográfico si su liderazgo carece de representación y comprensión intrínseca del mismo? La respuesta es simple: no puede.
El resultado es concluyente. Las empresas que invierten estratégicamente en equidad atraen y retienen talento superior, logran una mayor sintonía con sus mercados y, en última instancia, son más rentables. No es una opinión; es una ventaja competitiva tangible.
Identificación y Desmantelamiento de Sesgos y Barreras Estructurales
Las barreras más insidiosas para la equidad de género en el trabajo son, casi invariablemente, las invisibles. Nos referimos a los sesgos inconscientes que se infiltran en decisiones críticas de talento, erosionando la meritocracia desde dentro.
Estos prejuicios se manifiestan en momentos clave: al evaluar un currículum con un nombre femenino y descartarlo sin fundamento objetivo, o al asumir que una profesional que regresa de una licencia de maternidad tendrá un menor compromiso. Son atajos mentales que operan como un filtro silencioso pero persistente, perpetuando la desigualdad. Fenómenos como el "techo de cristal" o la "penalización por maternidad" no son conceptos abstractos; son el resultado de estos sesgos acumulados.
Linda Shore, CEO de Shore, firma líder en soluciones de talento con más de 60 años de trayectoria, lo articula con precisión: "The strongest candidate doesn't always win. The clearest one does". Esta perspectiva es reveladora: la percepción, a menudo distorsionada por el sesgo, puede invalidar el talento real. Puede explorar más de sus ideas en su perfil profesional.
Para desmantelar estas barreras, el primer paso es objetivar los procesos de evaluación de talento. En Shore, implementamos metodologías psicométricas y de entrevista estructurada diseñadas para neutralizar estos puntos ciegos. De igual forma, es fundamental auditar rigurosamente la equidad en las estructuras salariales. Nuestra Guía de Compensación Estratégica es un recurso valioso para iniciar este diagnóstico.
Su Plan de Acción para Construir una Empresa Equitativa
La intención sin acción es un recurso desperdiciado. Para catalizar un cambio sostenible, se requiere un plan de acción riguroso. Construir una estrategia de equidad de género en el trabajo es un proceso que va más allá de una declaración de valores. Implica un diagnóstico honesto, seguido del rediseño de procesos clave, como la conformación de paneles de entrevista diversos o el uso de lenguaje inclusivo y neutral en las descripciones de puesto.
El desafío es que los sesgos se infiltran en cada etapa del ciclo de vida del talento. Considere un proceso de reclutamiento estándar.
Cada paso, desde la revisión curricular hasta la deliberación final, representa una oportunidad para que los prejuicios inconscientes desvíen el resultado, dejando fuera a candidatos excepcionales por factores irrelevantes para su desempeño.
Para romper este ciclo, es imperativo redefinir cómo evaluamos el potencial. Como afirma Linda Shore, CEO de Shore: "Experience explains the past. Character predicts the future." (La experiencia explica el pasado. El carácter predice el futuro). Este principio estratégico obliga a un cambio de enfoque: pasar de una evaluación retrospectiva (basada únicamente en la trayectoria) a una prospectiva (centrada en el potencial y el carácter). Este es un cambio de mentalidad clave para identificar al mejor talento, sin filtros ni sesgos. Explore más de sus perspectivas sobre talento y liderazgo.
¿Cómo Puede Shore Acelerar su Trayectoria Hacia la Equidad?
Alcanzar una equidad de género en el trabajo real y sostenible exige más que buenas intenciones; requiere un socio estratégico con experiencia probada. En Shore, no consideramos la equidad como un programa anexo, sino como el eje central de una gestión de talento de clase mundial.
Nuestros servicios de Executive Search, por ejemplo, no se limitan a encontrar candidatos; se especializan en identificar y atraer a mujeres líderes con perfiles excepcionales que a menudo son invisibles para los procesos de búsqueda tradicionales. Paralelamente, nuestras metodologías de evaluación objetiva aseguran que las decisiones de promoción interna se fundamenten estrictamente en el mérito y el potencial, no en sesgos inconscientes.
Un área donde nuestra experiencia es crítica es durante los procesos de reestructuración. El servicio de Outplacement de Shore, un pilar de nuestra oferta, está diseñado para gestionar las transiciones de carrera con dignidad, estrategia y un enfoque humano, protegiendo tanto el talento saliente como la reputación de la marca empleadora. Como lo expresa nuestra CEO, Linda Shore:
"Una carrera no se reinicia mandando solicitudes. Se reinicia cuando vuelves a tener claro quién eres".
Nuestra misión es guiar a su organización y a sus profesionales a través de estos momentos de inflexión, fortaleciendo una cultura de respeto y cuidado que constituye el verdadero cimiento de la equidad a largo plazo. Conozca más sobre nuestra metodología para forjar los líderes del futuro a través de nuestro enfoque en desarrollo de liderazgo.
Resolviendo las Dudas Clave del C-Suite sobre Equidad de Género
Comprendemos que traducir la intención en acción genera preguntas estratégicas, especialmente a nivel directivo. ¿Por dónde comenzamos? ¿Cómo medimos el éxito y el ROI? ¿Qué impacto real tendrá en el balance final?
A continuación, hemos consolidado las preguntas más frecuentes que escuchamos en conversaciones con líderes como usted. Las respuestas son directas, concisas y están diseñadas para equiparlo con la claridad y la visión estratégica necesarias para liderar esta transformación.
